In der modernen Personalarbeit wird nicht nur die Gewinnung sondern auch die Entwicklung von Fach- und Führungskräften von größter Bedeutung sein. Den „richtigen Menschen, zu richtigen Zeit, im richtigen Job“ ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil für Unternehmen.
Von hinten aufgezäumt bedeutet dies:
Richtiger Job – Welche Aufgaben müssen erledigt werden um die Ziele zu erreichen. Die Ziele sollten aus der Unternehmensstrategie entspringen und messbar sein.
Zur richtigen Zeit – Aufgaben können sich dynamisch entwickeln. Die Ziele ändern sich, weil die Strategie sich auf geänderte externe Einflussfaktoren ausrichten muss.
Richtiger Mensch – Wenn die Strategie und die Ziele klar definiert sind ergeben sich Aufgaben, die nur durch den Einsatz bestimmter Kompetenzen (und Potenziale) gewinnbringend zu erledigen sind.
Im Verständnis von Mercuri Urval ist ein kompetenter Mitarbeiter nicht unbedingt derjenige, der etwas gelernt hat, schon mal gemacht hat und dies auch noch gut gemacht hat.
Was nützt es, wenn jemand etwas kann, aber keine Lust hat zu es tun – Stichwort Motivation?
Oder jemand kann es, möchte es aber nicht tun weil es ihm unangenehm ist – hier kommen Werte ins Spiel.
Oder jemand bemüht sich, kommt aber selten zu den richtigen Ergebnissen – andere Begabungsschwerpunkte?
Schließlich: Jemand kann es, macht es aber nicht oft genug, oder nur oberflächlich, oder stößt anderen permanent vor den Kopf – Unterstützt die Persönlichkeit als die Grundlage für ein konkretes Verhalten die Erreichung der Ziele?
Wir definieren Kompetenz als die Mischung aus Kenntnissen und Erfahrungen, der Motivation, der Begabung sowie des Verhaltens in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe.
Das Potenzial von Menschen ist dabei die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Und hier hat die Motivation, Begabung und die Persönlichkeit als Grundlage des Verhaltens mehr Gewicht als der Bereich der Kenntnisse und Erfahrungen.
Für die Erarbeitung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells sind folgende sechs Schritte von essentieller Bedeutung:
- Die Unternehmensstrategie und die Kultur/ Werte des Unternehmens sollten dokumentiert sein
- In einem methodischen Ansatz (z.B. Balanced Scorecard) sollten sich aus der Strategie die zugehörigen Ziele und entsprechende Aufgaben zur Erreichen der Ziele ableiten lassen.
- Die Aufgaben sollten mit Kompetenzen hinterlegt werden, die zur Bearbeitung der Aufgaben benötigt werden.
- Die Kompetenzen müssen entsprechend der Relevanz gewichtet werden (in Zusammenarbeit zwischen HR- und Linienmanagement).
- Für verschiedene „Jobfamilien“ muss es unterschiedliche Kompetenzmodelle geben
- Es sollten nicht zu viele Jobfamilien geben. Innerhalb der Jobfamilien sollten die Kenntnisse und Erfahrungen variabel gehalten werden.
Durch die Gewichtung innerhalb des Kompetenzmodells entsteht der Kompetenzkatalog, der sowohl bei der Einstellung als auch in Personalbeurteilung und Personalentwicklung genutzt werden kann.
Die Abprüfbarkeit der tatsächlich vorhandenen Kompetenzen stellt eine große Herausforderung dar. Der Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren macht die Erstellung und Nutzung von Kompetenzmodellen und Katalogen erst sinnvoll.
Insbesondere in der Nutzung von Kompetenzkatalogen in der Personalentwicklung sollte man darauf achten, welche Kompetenzen durch Training oder Coaching entwickelbar (Kenntnisse und Erfahrungen) und welche eher statischer Natur (Persönlichkeit, Begabung) sind.
Zukunftsorientierte Personaler sollten den wiederkehrenden Ansprüchen des Linienmanagements widerstehen, sämtliche gewünschten Profileigenschaften (z.B. „Hochschulabschluss“, „Fachwissen“, „Teamfähigkeit“) als „Kompetenzen“ einzuordnen und daraus „Modelle“ zu entwickeln. Echte Kompetenzmodelle gehen tiefer, führen aber auch weiter.
Über den Autor
Ingo Müller-Behrendt
Ingo Müller-Behrendt ist seit 17 Jahren Berater bei Mercuri Urval. Als Director bearbeitet er das Segment der Topführungskräfte, als Spezialist ist er der Produktexperte für die Erarbeitung von Kompetenzkatalogen als auch für die Auditierung von Kompetenzen. Als Berater und Account Manager führt er mehrere nationale und internationale Key Account Kunden.
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